六十 放炮

吴高启正式就任锷峰煤业集团总经理之前十几天，他的经历己被消息灵通者传扬：50岁左右，毕业于中国矿院采矿专业，分配到莲水矿务局先后任技术员、科长、副矿长、矿长、副局长、局长。(手机阅读本章节请登陆 wap.shouda8.com)近两年因把衰老矿井成功转产为多种经营在煤炭系统声名雀起，其做法被煤炭行业全面学习推广，被誉为“莲水经验”。一电视台以吴高启为原形拍摄了电视剧，盛赞他冲破阻力，勇于改革，率领全局职工闯出一条起死回生之路。

吴高启到锷峰上任伊始，深为上下注目。在煤炭部宣布委任大会上，面对台下数百名处级干部、新闻记者来了个开场火：“没想到我吴高启会从南方小矿务局来到平原名城锷峰，也没想到我的搭档鲁书记这么年青，第一眼见到他，心想他应叫我叔叔，一论年龄原来是个小兄弟。”引得大家一阵暗笑，鲁中昌一阵脸红。吴高启慷慨表态后说：“事故出来了，总得拿人开刀，总得有个阶段性纠正。南振良是个好同志，遇到了这事故也开脱不了，他虽然免了职，但要妥善安排。”

台下听众望着他黑里透红的慢长脸，大而逼人的眼睛，直挺的鼻梁，微翘的下巴；听着他洪亮厚重的北方音，想起他在莲水铁面无情搞改革，一夜之间免掉几十个处级干部，勇气魄力非同一般的风传。今天一见，果然威严，豪放，率直。

上任头一个月，吴高启旋风般地把全局几十个主要单位走访了一遍。他听汇报，从不作记录，隔几个月再到某个单位，上次汇报的情况仍大致记得清楚，一个矿处十几个、全公司几百个处级干部，初次见面介绍的姓名职务，下次见面仍能喊出张处长、李经理，王总工，竞没有出错的，令跟随记录的叶炯暗暗佩服。

生在东北，就业江南，天南地北对比自然鲜明，但对二者过渡地平原城市却陌生。因此，吴高启昼忙夜兴，晚饭后，常信步到商场、贸易市场溜逛，探知锷峰吃的、穿的比莲水便宜四分之一，而职工工资却比莲水高四分之一；再回忆数十天了解到的锷煤改革进程慢，观念也没莲水超前。这一高一低，一慢一快，使他悟出了玄机，也为再显峥嵘找到了契机。

在全公司干部大会上，他慷慨讲道：

“在计划经济体制下，锷峰局己发展到了顶点，在市场经济中，锷煤集团还没有实质性起步。虽然改制了，吃的还是大锅饭，弄不好就是又一个翻牌公司。当前，煤炭市场疲软，价格下滑，销路不畅，货款回收困难，全公司十几万人还是吃这块煤，你也吃，我也吃，当时凑合过得去，到年底一算帐，呀啊！亏了！怨市场疲软，怨对手狡猾，怨上司不公，就不怨自己太笨蛋！”

他列举了许多企业的经营之道：“兖州矿业集团甩开包袱闯市场、股票上市大发展。其产值、利润原在我们之后，明年就会超过我们，后年就会超过大同，他们投入了8000万，收回了8个亿，要不了几年，就可能翻到几十亿，几百亿。江西一个专营红烧猪蹄的企业一年产值12亿，利润3个亿。深圳一家企业最初产值3个亿，不到10年到发展到300亿，他们的工程技术人员占40%，销售人员占30%，生产工人只有20%。日本全国一百多个大公司比我们全国百万个公司的产值、利税多得多。这说明什么？一是机制不行，二是生产附加值不高，三是管理落后。”

讲到起劲动情处，他脱下西服，露出深灰色毛衣，两臂在桌面起伏开合，像一个演说家，形音相配，声声动人，造型诱人，“我们的出路何在？那就是加大改革力度，加强企业管理，在市场上闯出一条新路，大刀阔斧地干，不能满足现状地等，绝不当好好先生！”

“一、坚定不移地实行“三条线”管理。{Www。Shouda8.Com 首发 手.打/吧}煤炭生产、多种经营、生活服务三大块要分块吃饭，自主经营，自负盈亏，进行分线管理，分线核算，分线统计，实行模拟法人、独立法人运行。每条线要按集团公司下达的盈亏指标进行成本核算，成本否决，完不成指标，要么减人进劳务市场，要么节支降耗。超额完成了，大部利润留在本单位，集团公司不收。贫富差距拉开了，压力来了，逼着你们去闯市场。”

“二、下放经营权，内部模拟市场运行。集团公司内部单位之间是买卖关系，不再是一平二调的关系。对各单位，集团公司只考核两个指标，一是安全，二是资产利润，只管两个一把手。从97年开始，各单位一把手给集团公司签包保合同，在安全的前提下，完成利润指标，交所得税后，超额部分全留在本单位。一把手和副职实行年薪制，完成两项指标，拿本单位职工平均年工资的3-5倍，完不成只拿生活费，还要没收抵押金，如到98年仍然完不成，那不客气，你就下来吧！”说着瞪着大眼，右手高高举起，快速地切下来：“这可不是吓唬人，白字黑字签的有合同，按的有红印。在莲水，有些矿选矿长，挑几个都没人愿意干，为什么？你没有胆识，没有能力，干了两年赔了，抵押金没收了，原职务丢了，还落职工的埋怨。对于这事，讲不得情面，要严肃认真。‘世界上怕就怕认真二字，**人最讲认真。’”

“三、大力推进企业低成本扩张。对具有发展潜力的企业实行兼并、联合、参股控股，以较少的资金建立多个经济增长点，拓宽发展门路，拉长产业链条。这比建新厂、开新矿省力省钱。同时，集团公司要优质资产剥离出来，成立高远煤矿股份公司，申报B股上市，成功后，再搞A股上市。要不了几年，我们就可以再造几个锷煤，让锷煤象放光的磁铁一样吸引住股民和众多投资者。这在国外、南方己经有了很多成功经验。”

台下的矿处级干部被他那咄咄逼人的气势，不带笑意的表情，富有逻辑性的语言，不时穿插生动、新鲜的例子吸引住了。他不带资料、讲稿，不喝茶水讲了两个小时，仍声如洪钟，饶有兴致：“要做好上述工作，必须处理好现代企业制度下组织机构的关系。董事会是决策层，相当于人大，监事会是监督层，经理是执行层，党委是方向保证层，工会是维权层。既然现代企业制度设置了这些机构，那么在坐的要摆正位置，各司其职。还有一点要讲清，那就是国有企业干部管理是董事会管、党委管、还是经理管？现在上级己明确要把党管干部和厂长的用*结合起来。两者并不矛盾，党管干部不否定厂长、经理用*，只是党委从政治上把关问题。集团公司对基层干部管理是管一级考察两级，只管两个党政正职，副职由正职提名，集团公司考察，正职聘任，正职给副职下聘书。赋予基层最大用*目的还是把企业效益搞上去，放权让利，减少内耗。党政一把手应互相尊重、互谅互让。我在莲水无论是当矿长、还是当局长都与党委书记合得来，这样工作就好做得多。”

以后几个月，吴高启无论参加集团公司召开的大会或是基层的现场办公会、各类祝捷会都大谈上述观点，讲改革、效益的实例以及他在莲水的经验。在他的启发要求下，有关部门紧急出台了《三条线管理办法》、《岗位技能效益工资分配办法》、《职工内部待业保险办法》、《组织人事制度管理办法》、《财务管理若干规定》、《基建体制改革实施意见》、《多种经营发展资金管理办法》、《年薪制试行办法》等12项改革方案，1996年底交集团公司职代会一致通过，1997年正式实施。

在职代会上，吴高启仍脱掉外罩，上身穿着手织灰毛衣，站在主席台左上角发言席上作工作报告，反复阐释12项改革方案对实现锷煤大发展的重大意义，再造数个锷煤集团的可能性、可行性。他说：“方向己经明确，政策已经到位，条件已经具备，希望大家结合本单位的实际，大胆地改，大胆地试，勇敢地闯，开弓没有回头箭，狭路相逢勇者胜。比如我们公司新投产的襄一矿，实行的机制就非常好，全矿只要一千多名正式工，井下采掘队、井上服务队全用劳务工，按合同出多少煤、进多少尺给多少钱。这次干得不好，下次解除合同另用其它队伍，完全是合同关系，买卖关系。如果沿用旧模式，设计150万吨的矿井，仅招正式工就得七八千人，养老呀、医疗呀、住房呀、学校呀，要背多少包袱？花多少无效钱？你矿长张大安干对了！我的大安老弟，你真聪明呀！可我们的天峰公司却是另一种局面，衰老矿井没煤了，转产搞了瓷砖、针织产品又不景气，不从内部找原因，到市场上找机遇，经理张方北却找我哭鼻子。市场相信眼泪吗？同情困难吗？我能给你施舍吗？哭哭顶什么用？”

台下的张大安听了惊喜不禁，张方北无地自容，矿处长们从正反两个例子中都悟出了道理。

对于吴高启推出的改革方案，鲁中昌处处表示支持，时不时地给他戴些高帽子，韩怀让也是随声附合。一日，三人碰头讨论规范公司制下各种会议制度，韩怀让说：“我虽然是董事长，但毕竟年龄大了，做事力不从心，唱前台戏主要靠你们俩。既然煤炭部让我留守一年半载过过渡，我尽心协助你们俩工作。”吴高启忙应道：“哟！说反了，你才是大老板，我才是打工的。”鲁中昌笑道：“你俩太谦虚了，让我这个小老弟怎么说？咱们仨处在一起是缘分，互相又交叉任职，我和高总是副董事长，高总还是党委副书记，谁也离不开谁，三股绳拧在一起共同把集团公司的事情办好。”韩怀让说：“刚改制为集团公司时，领导班子按照《公司法》草拟了会议制度，当时就说随着公司制的逐步规范要不断完善，那时我是董事长、总经理一肩挑，现在高总上任应重新明确一下。”吴高启翻了前几页的董事会会议制度、总经理办公会议制度、党委会议制度说：“这三项制度基本是按公司法》制定的，还这样延续吧。资产、投融资等重大决策经董事会；安全生产、经营管理、生活服务经总经理办公会；政治工作、精神文明、党的建设经党委会。”鲁中昌看了韩怀让一眼，似有所示，“凡是重大决策，咱们三人意见一致后再上会。”韩怀让说：“我干这几年，深有体会，总经理肩上担子最重，平时很忙很辛苦，我们三人虽有分工，但还要多协助老吴做工作，让吴总腾出精力抓改革，抓大事。干部任免在我们三人取得一致意见后，提交党委会或党委扩大会决定通过，这样既体现了厂长、经理的用*，又体现了党管干部的原则。”鲁中昌忙接腔：“当然，咱三个形不成一致意见就不上会研究。吴高启若有所思，”莲水研究干部叫党政联席会。”鲁中昌忙解释：“名字不一样，形式上、参加人员是一样的，咱们的党委扩大会是副总经理、三总师、纪委书记、工会主席都参加的。”吴高启脱口表态：“行，就这样吧，**领导吗。”

三人意见一致后，三个会议制度经集团公司党政联席会通过，同时明确了党委会（扩大）的主持人、拍板人是鲁中昌、董事会、总经理办公会的主持拍板人是韩怀让、吴高启。

鲁中昌事后暗自庆幸：一个是自己的老领导，一个是煤炭部的红人、改革的急先锋，我夹在其中，是不好处，可我只要抓住用*，以我为中心会慢慢形成，尽管同时出席大会时，我的名字排在他俩之后，但关键在控盘。他暗念道：

运筹

孜孜追求二十年，部属职级至峰颠。

为官之道走得对，巧妙运筹再向前。

正值吴高启将12项改革方案推下去之时，国家进行宏观调控，压缩基建项目，控制投资规模，全国煤炭供大于求。一向以运距短，运输成本低，不愁销路的锷峰煤业集团此时也出现了煤炭带销，外欠煤款最高达到10个亿。以改革自负的吴高启认为这只是短暂的外部现象，没有走出去巩固南方老煤炭用户，扩大新用户，一些与锷煤合作多年的老用户被外单位竞争过去。他仍旧在集团公司内部呼喊抓改革练内功，强管理摆脱困境。到生产矿他要求实行三条线管理，毫不留情地将生活服务、多种经营单位分离出去，自主经营，对外创收，自己养活自己。到地面生产厂处，他大谈产权改革，兼并呀、联合呀、承包呀、租赁呀，只要能一时赚到钱，就是英雄。到生产、生活服务单位，他鼓励留少部分人搞内部服务，剩余的人八仙过海，各显其能，宜农则农，宜商则商，只要不成为单位的累赘，停薪留职，买断工龄干什么都行。刚开始一两次单位领导觉得他的思路新颖，又怯于他在莲水的大刀阔斧到锷峰的声色俱厉，按照改革方案搞了试点，迈了一小步，立即感到了改革的艰难和阻力，部分单位刚迈入门槛就停步了，有的干脆退回原地，口号还一直喊，宣传攻势不减。而吴高启再开会议，再到基层现场办公，并不追究上次要求的事情办得怎么样，进展到哪一步，职工有什么反映？而是继续谈改革的大形势、外面改革的新闻趣事，严厉地要求各单位一把手，必须改出成效，改出特色，如果不改革出事了，亏损了，我就“两眼一摸黑，什么都不认了！”

这时的鲁中昌一面在各种会议上大谈支持改革，保证改革的顺利进行，一面开始编织人事网络，形成以自己为核心的权力体系。刚开始牛刀小试，借口吸取大满矿原矿长秦大海57岁造成瓦斯爆炸事故的教训，避免类似事件的发生，提出调整几个年龄大、力不从心的矿长。吴高启觉得有道理，出了事故自己要承担主要责任，不能因小失大。韩怀让觉得自己任期不长，附合而过。鲁中昌继而又与主管组织工作的党委副书记何俊谋划，以矿处级干部在一个单位任职过长，易结成帮派、内耗误业、影响改革进行干部交流，还以锻炼干部适应能力进行党政轮换，机关、基层对调。各种理由光面弹簧，内幕暗潮涌动，交易频频。吴高启初来乍到，忙于繁杂事务，且疏于权谋，不善人际结交，以权拢心，又无暇到基层察访，总给人以不近人情的冷峻之感。到后来除了必要的工作汇报，下属逐渐敬而远之。

基层矿处级干部经过一段观察，都明白了玄机。只要吴高启到本单位检查或现场办公，便伪装改革的假像，吹嘘改革的成效，面上让吴高启满意，暗里与鲁中昌增进感情，强化关系。预测本单位年底要亏损，觉得纸里包不住火，就请求鲁中昌中途换将，让前任和现任者互推责任。到1997年底，12项改革方案除处级干部年薪制得以顺利执行外，其它11项改革方案均告流产。集团公司虽有5个单位没有完成盈亏计划，却没有一个责任者被免职的。人们对吴高启的改革呼声称之谓放大炮，只能刺激感官而已，吴高启落了个放炮总经理的雅号。

有人评价吴高启道：

空炮

一腔豪气扭局面，改革鸿论侃侃谈。

以法治企是正道，离实轻人玩不转。

乘风破浪渡大江，水平波静船不前。

地闭天窄守传统，平原焉能比江南。